Как создать эффективную программу лидерского развития

Про лидерское развитиеКомпания может успешно преодолевать самые сложные вызовы внешней среды, однако не создав «лидеропровод», или систему подготовки следующего поколения руководителей, она ставит под угрозу продолжительность своего благополучия.

Как показало последнее исследование Deloitte, больше половины руководителей считают, что их подчиненные не имеют навыков, которые дали бы им возможность уверенно чувствовать себя в директорском кабинете.

«В этом нет ничего удивительного, потому что очень часто создание действенного" лидеропровода "становится для бизнеса непреодолимым препятствием», - отмечает Джейсон Геллер, директор Human Capital Consulting, подразделения компании Deloitte. Хотя большинство организаций осознает важность подготовки лидеров, согласно проведенного Deloitte исследования, 42% опрошенных генеральных директоров не считают это своим главным приоритетом.

Еще хуже то, что вопрос ответственности руководителей за подготовку своих преемников стоит на повестке дня только у 19% исследованных компаний. Поэтому, несмотря на то, что многие действующие руководители говорят о важности преемственности, мало кто совершает конкретные действия, подтверждая, таким образом, искренность своих намерений. Почему это так?

Во-первых, программы лидерского развития требуют значительных инвестиций, а определить их результативность с помощью конкретных финансовых показателей почти невозможно. Кроме того, очень часто такие инициативы разрабатываются без четкого понимания - какие лидерские умения нужны для эффективного достижения целей компании; поэтому нельзя ожидать, что инвестиции в программы подготовки руководителей дают ожидаемые результаты.

Вот несколько рекомендаций, которые помогут компаниям преодолеть «подводные камни» процесса лидерского развития.

  1. Создайте модель лидерских навыков. Если продвигать менеджеров на более высокие ступени, ориентируясь исключительно на их технические умения, создать культуру управления, которая отвечала бы потребностям конкретной организации, невозможно. Итак, сфокусируйтесь на разработке модели лидерства, которая удовлетворяла бы требования именно вашей компании. Определите, какие менеджеры имеют высокий потенциал для выполнения задач бизнеса. Для этого проведите системное и методическое оценивание управленцев всех уровней.
  2. Поставьте мотивацию персонала на первое место. Следует учесть, что руководители должны отвечать не только за собственную результативность, но также за конструктивную атмосферу в коллективе, впрочем, как и за профессиональное развитие подчиненных и подготовку своих преемников. Содержать высокопрофессиональных специалистов становится все сложнее, а потому преимущество будет на стороне тех компаний, которые не пожалеют ресурсов на создание как можно более комфортных условий для своих лучших кадров.
  3. Инвестируйте время и деньги в формирование команды. Убедитесь, что группа, которая отвечает за лидерское развитие, имеет достаточное финансирование, а также - что сфера ее деятельности охватывает все регионы, в которых функционирует ваша фирма. Ведущие компании мира, выходя на новые рынки, вкладывают в подготовку новичков в три-четыре раза больше, чем когда действуют в привычной для себя среде. Также следует учесть, что для полноценной реализации стратегических инициатив развития, которые включают в себя традиционные учебные программы, практические задания и специальные проекты, нужна поддержка руководителей высшего уровня.
  4. Объедините усилия. Интегрируйте отдельные лидерские программы. Финансирование ряда инициатив, реализуемых изолированно друг от друга, слишком затратное, а, кроме всего, таким образом, их невозможно гармонизировать с главными стратегическими целями компании. Критически важно разработать единую стратегию подготовки лидеров и соответственно стандартизировать все учебные программы.
  5. Максимально расширьте границы процесса лидерского развития. Привлекайте к процессу управленческого развития лидеров из различных структур организации. Это позволит компании повысить уровень мотивации персонала и, как следствие, более эффективно удерживать нужных специалистов.

В общем, как показывает практика, самые эффективные компании рассматривают программы лидеров как критически важную составляющую формирования своей организационной культуры. Этот процесс начинается с разговора о том, каких результатов хочет добиться компания и типа лидерства, который позволит максимально эффективно задействовать ее кадровый потенциал. Далее создается четкая стратегия реализации того, что было определено.

После чего начинается процесс ее внедрения, который обязательно включает оценку уже достигнутого и осуществления инвестирования, необходимого для перехода на следующий этап инициативы. И еще, компании, которые умеют готовить будущее поколение своих руководителей эффективнее, чем другие, не только стремятся как можно быстрее достичь реальных преимуществ для себя, а в первую очередь фокусируются на длительных выгодах для бизнеса, подчиняя учебные и развивающие инициативы стратегии компании.