Менеджмент и инновацииВ большинстве компаний непосредственным внедрением изменений занимаются менеджеры проектов, которые не имеют необходимой для этого квалификации.

Как отмечается в отчете «2014 Pulse of the Profession», в котором представлены выводы исследования Project Management Institute (PMI), организации в среднем теряют $ 109 млн. на каждый $ 1 млрд., вложенный в программу стратегических изменений. По сравнению с 2013-м годом ситуация несколько улучшилась - тогда сумма потерь составила $ 135 млн. на $ 1 млрд.. По словам Майка Де Приско, вице-президента PMI из академических и образовательных программ, в течение последних девяти лет такие потери сокращаются. Отчасти благодаря тому, что спонсоры демонстрируют большую вовлеченность, заботясь об успешном завершении инициативы, но, кроме этого, также и потому, что руководители учебного направления лучше готовят менеджеров проектов, развивая их навыки и обучая стратегиям реализации изменений. PMI использует подход, который называется «Треугольник талантов», в рамках которого одновременно развиваются технические, стратегические и лидерские навыки.

Как отмечает Де Приско, менеджерам, которые возглавляют проекты по внедрению изменений, недостаточно обладать знанием технических аспектов процесса - также требуется умение влиять на других людей и доносить до членов организации то, как инициатива отразится на ее финансовом результате. «Менеджеры проектов, которые достигают нужных результатов, умеют говорить на языке высших руководителей, - говорит Де Приско. - Они в состоянии показать, как проект вписывается в стратегию компании и как помогать достигать ее стратегических целей ».

Впрочем, несмотря на улучшение ситуации с подготовкой проектных менеджеров, цифра в $ 109 млн. красноречиво свидетельствует о том, что к совершенству здесь еще очень далеко. Сатиш Субраманиан, автор книги «Transforming Business with Program Management» («Трансформация бизнеса через программный менеджмент») подчеркивает, что одной из самых распространенных ошибок, с которыми он встречался во время своих исследований, является неспособность организаций четко разъяснить цель программы. «Только примерно треть руководителей трансформационных инициатив сообщают, что хотели бы видеть. Причем в большинстве случаев говорят это, только один раз», - отмечает Субраманиан, добавляя, что «даже если управленцы понятно доносят свои ожидания до подчиненных, очень часто цель достигается в течение первого года, а потом все возвращается на круги своя, поскольку ее формулировка не несет в себе возможности для дальнейшего развития ». Субраманиан советует научить менеджеров проектов использовать следующую тактику реализации изменений.

  1. Четко изложить план действий. Какую проблему пытается решить группа? Как должно выглядеть уже реализованное решение? «Они должны определить проблему, описать ее, четко сформулировать, как видят ее решения; при этом следует провести финансовый анализ и обеспечить поддержку со стороны топ-менеджмента »- замечает Субраманиан.
  2. Создать структуру управления инициативой. Нужно иметь интегрированный план, где указано, кто решения принимает, и кто выполняет задачи, критически важные для внедрения плана. Это касается как крупных корпораций, так и малых фирм, где только пара-тройка работников.
  3. Определить показатели оценки прогресса. Следует определить, как будет измеряться результативность выполнения программы на всех уровнях, включая совет директоров, топ-менеджмент, управленцев среднего и низового звена и рядовых работников.
  4. Обеспечить нужное обучение. Как правило, для успешной реализации трансформационной инициативы нужно модифицировать набор навыков персонала. Субраманиан обращает внимание на то, что компании или вообще «забывают» что такое обучение, или проводят его в спешке кое-как. Поэтому когда изменения введены, никто не знает, как работать в новых условиях, и все возвращаются к привычным уже подходам. Итак, руководители по обучению должны сотрудничать с менеджерами проектов, чтобы обеспечить способность последних прививать нужные навыки на своих участках. Быть готовым к изменению курса. Необходимо разработать «аварийный» план на случай, если основной даст сбой, а также быть в состоянии убедить все заинтересованные стороны в целесообразности его использования. Заручиться поддержкой лидеров. В поиске сторонников инициативы нельзя ограничиваться только высшей ступенью. Менеджеры низших уровней также имеют большое влияние в ситуациях, когда нужно настроить людей на восприятие изменений.