Ив Морье

Симпатичный французский акцент и харизматичные взмахи рук. Исследователь организационных структур Ив Морье рассказывает о том, почему в сегодняшних условиях больше не работают истины прописанные в бизнес-книгах.

Морье руководит оригинальной программой «Люди и организация» в Бостонской консалтинговой группе. За свою карьеру он проанализировал деятельность более 500 компаний. По результатам своих наблюдений Морье вывел шесть правил, способных оздоровить командное взаимодействие в организации. По результатам своих выводов в прошлом году он написал книгу Six Simple Rules, изданную Harvard Business Review.

Морье долго работал в консалтинговой конторе и почти ежедневно сталкивался с новыми компаниями и их одинаковыми проблемами.

Его заинтересовали два вопроса:

  • Почему несмотря на высокое технологическое оборудование современных рабочих мест, производительность команд не начинала расти?
  • И почему при веселых корпоративах и мотивационных тренингах, люди в этих организациях часто не были заинтересованы в работе и чувствовали себя несчастными?

Все компании, с которыми ему приходилось иметь дело, Морье разделил на два типа управления - жесткий и мягкий. О каждом из них написано очень много бизнес-литературы.

Жесткий характеризуется развитием структур, совершенствованием процессов, анализом метрик. Мягкий - построением личных отношений и развитием индивидуальных качеств персонала.

Каждый раз, когда компания пытается реорганизоваться или модернизироваться, она движется в одном из двух направлений. Однако, по мнению Морье, проблема в том, что они оба устарели.

Жесткий тип управления Морье критикует за бюрократизм. Например, после кризиса 2008 года автомобильные компании встретились с новым вызовом - продолжение гарантийного срока автомобилей. Как они отреагировали на это? Они создали новую должность - инженера по ремонтопригодности. Господин ремонтопригодность создавал офис ремонтопригодности, показатели успешности ремонтопригодности и наконец мотивацию ремонтопригодности. Однако его влияние на общие показатели эффективности компании не превышал и 1%.

Или, как реагировали банки, когда возникал конфликт между фронт- и бэк-офисом? Для решения этой проблемы часто создавали мидл-офис. Однако вместо одной проблемы две: конфликт между фронт- и мидл-офисом, и между мидл- и бэк-офисом.

Структура организации - это не нарисованные на доске прямоугольники - это нервная система, взаимодействие, синапсы.

Мягкий тип управления Морье ругает за евангелизм. Существует убеждение, что стоит наладить личные отношения в команде и рабочий процесс дружно и быстро ускорится. Однако Морье, считает, что не стоит путать рабочие и личные отношения. Он рассказывает анекдот о том, что дома у его жены и у него самого у каждого свой телевизор. Потому что он не готов портить чистые любовные отношения со своей женой «деловыми переговорами» о том, какой канал смотреть.

Свой альтернативный метод Морье называет «гениальная простота» или принципом «я держу вас за нос, а вы меня за ухо» и сводит его к шести простым правилам, которые повышают эффективность команды и удовольствие от процесса труда.

  1. Понять, чем занимаются ваши коллеги. Для этого нужно выйти за рамки должностных инструкций и беспредметных дружеских диалогов и обратить внимание на реальную работу людей рядом.
  2. Укрепить связи. Вместо создания «мидл-офисов», нужно развивать компетенцию коллег и взаимодействие между собой. Для этого вместо увеличения количества правил, нужно уменьшать количество уровней иерархии.
  3. Усилить власть личностей. «Всем нужно предоставить достаточно власти, чтобы иметь свое мнение и руководствоваться своим интеллектом», - замечает Морье. Теория игр и организационная социология говорят, дайте людям больше возможности для инициативы, иначе они уйдут от вас.
  4. Создать условия для обратной связи. Желательно, чтобы все члены команды были готовы открыто и публично рассказывать о том, чем они занимаются и к каким совместным последствиям может привести их деятельность.
  5. Повысить взаимную выгодность. Чрезмерная независимость работников идет в ущерб команде. Наличие «второго телевизора» уничтожает взаимодействие и создает неэффективную самостоятельность.
  6. Поощрять сотрудничество. Руководитель LEGO Йорген Виг Кнудсторп говорит, нужно критиковать не за неудачу, а за отказ обратиться за помощью или помочь.